Joel a szoftverről szoftvermenedzsment egyszerűen

Joel lapja

Gerilla magyar fordítások

Hivatalos fordítások

Stratégia a színfalak mögött III: kihátrálhatok?

Írta: Joel Spolsky (2000. június 3.)
Fordította: Berta Krisztián (2004. október 9.)
Lektorálta: Nagy Balázs (2004. október 11.)
Az eredeti cikk

Amikor rá szeretnénk venni az emebreket, hogy a mi termékünket haszálják versenytársunké helyett, tisztában kell lennünk a belépés akadályaival és sokkal jobban meg kell értenünk azokat, mint elsőre hinnénk.

Egy előző levélben írtam, hogy kétféle cég létezik és írtam a közöttük levő különbségről. Ben and Jerry's (amerikai fagylaltgyár, speciális jégkrémeiről híres – a ford.) féle az a cég, amelyik egy mostani versenypiacon próbál szelethez jutni, ezzel szemben az Amazon.com típusú cégek szűz területeken próbálnak érvényesülni, ahol még nem alakult ki a verseny. Amikor az Excel fejlesztésén dolgoztam a 90-es évek elején, a Microsoft még a Ben and Jerry's tábor zászlóvivője volt. A Lotus 123, az alapító, gyakorlatilag monopóliumot élvezett a táblázatkezelők piacán. Persze voltak olyan új felhasználók, akik az új gépükhöz Excelt kaptak, de igazából ha a Microsoft el akarta adni a termékét, rá kellett venni a felhasználókat, hogy váltsanak.

A legfontosabb dolog ebben a helyzetben, hogy elfogadjuk ezt. A legtöbb cég képtelen erre. A legutóbbi munkaadóm, a Juno vezetősége nem akarta elfogadni, hogy az AOL domináns helyzetben van. Arról beszéltek, hogy "emberek millióinak nincs még internetelérése". Azt mondták: „minden piacon van hely legalább két játékos számára: Time és Newsweek, Coca-Cola és Pepsi stb.”. Az egyetlen dolog, amit nem mondtak ki, az volt, hogy „az AOL-től szerezzünk ügyfeleket”. Nem tudom, mitől tartottak. Talán nem akarták feléberszteni az alvó oroszlánt. Amikor a Juno egyik vezető programozójában (nem magamról beszélek) megvolt a chutzpah, a csillapíthatatlan vágy, hogy a cég egyik gyűlésén megkérdezze: „Miért nem próbálunk meg még több AOL-ügyeflet átcsábítani?” előrángatták, egy órán át üvöltöttek vele, majd visszavonták a már beigért előléptetését. (Ki lehet találni, hol kamatoztatta tovább a képességeit.)

Nincs semmi baj azzal, ha versenypiacon működünk. Igazából még az eBaynek is van versenytársa: a bolhapiac. Nem kell túllihegni az egészet. Ha a termékünk valamilyen szempontból jobb, egész jó esélyünk van rá, hogy néhányan átállnak. De hosszú távon kell gondolkodnunk, azaz egy lépéssel tovább, mint gondolnánk.

A vevők megszerzéséhez vezető egyetlen út, ha elhárítjuk az akadályokat. Képzeljük el, hogy 1991-et írunk. A piacvezető táblázatkezelő a Lotus 123 a maga 100%-os piaci részesedésével. Minket neveztek ki a Microsoft Excel termékmenedzserévé. Lássuk, milyen akadályokat kell lekűzdeni az átálláshoz. Mi tarthatja vissza a felhasználókat attól, hogy másnaptól Excel-vásárlók legyenek?

Satöbbi, satöbbi. Tekintsünk erre a listára úgy, mint akadálypályára, amin minden leendő ügyfelünknek végig kell futni. Mondjuk ezer futó indul. A fele rögtön elesik a gumiabroncsoknál, a maradék fele nem lesz elég erős ahhoz, hogy átmásszon a falon, az innen megmaradak fele a kötélhídról esik majd a pocsolyába, és ez így megy tovább, míg a végén csak 1-2 ember marad, aki az összes próbát kiállta. Nyolc-kilenc különböző akadály esetén mindenki elbukik.

A fenti gondolatmenet alapján az átállás útjában álló akadályok eltűntetése a legfontosabb dolog, ha egy meglévő piacra akarunk belépni. Ha csak egy akadályt bontunk el, jó eséllyel megduplázódik a forgalmunk. Ha még egyet, ismét megduplázódik. A Microsoftnál átnézték az akadályok listáját és mindre kidolgoztak valami megoldást:

És egész jól ment. Az akadályok folyamatos döngetésével sikerült lassan némi piaci részesedést elhappolni a Lotustól.

Régi és új monopóliumok közötti hatalomváltáskor gyakran megfigyelhető egy fordulópont: egyik reggel felébredünk és a termékünk 80%-ban uralja a piacot, az eddig megszokott 20 helyett. Ez a fordulat nagyon gyorsan eljön (VisiCalcról 123-ra, majd Excelre, WordStarról WordPerfectre, majd Wordre, Mosaicról Netscape-re, majd Internet Explorerre, dBase-ről Accessre, és így tovább). Általában azért van így, mert a legutolsó akadály ledőlésével mindenki indokoltnak látja az átállást.

Nyilván a legfontosabb, hogy a legszembeötlőbb akadályokat küzdjük le, de ha azokon túlvagyunk, meg kell találnunk a kevésbbé nyilvánvalóakat. És itt jön a stratégia trükkös része, mert ezek a nem-szembeötlő dolgok tartják vissza az embereket az átállástól.

Hadd mondjak egy példát. Idén nyáron az időm nagy részét a tengerparti házamban töltöm, ugyanakkor a számlákat a New York-i lakásomba küldik. Így rengeteget kell utazgatnom. A PayMyBills.com-nak van egy remek szolgáltatása: az összes számla hozzájuk megy, ők beszkennelik, aztán kiteszik a webre, ahol bárhonnan elérhetőek.

Na most a PayMyBills szolgáltatás kb. havi 9 dollár, ami barátinak mondható. Szívesen használnám is, de az utóbbi időben meglehetősen rossz tapasztalataim voltak az internetes pénzügyi szolgáltatásokkal; például a Dateknél annyi számítási hibát követtek el, hogy kész csoda, hogy egyáltalán megvan még az engedélyük. Szóval szívesen kipróbálnám a PayMyBillst, de ha mégsem jön be, vissza akarok térni a régi rendszerhez.

Az a baj, hogy ha használom a PayMyBillst, de mégse tetszik, akkor az összes szutyok hitelkártyacéget végig kell hívnom újra, hogy átírassam a számlázási címemet. Egy csomó meló. És így a visszalépés nehézségeitől való félelem tart vissza a szolgáltatástól. Korábban ezt rejtett hozzáláncolásnak (stealth lock-in) neveztem, talán még dícsértem is, de ha a potenciális megrendelőink megsejtik, hogy erről van szó, nagy bajban vagyunk.

Ez a belépési akadály. Nem arról van szó, milyen nehéz valamire átállni, hanem arról, milyen nehéz visszaállni róla.

És erről ismét eszembe jutott az Excel fordulópontja, amely a 4.0-ás verzió idején jött el. És ennek a legfontosabb oka az volt, hogy az Excel 4.0 volt az első olyan változat, amelyik Lotus formátumot tudott írni.

Bizony! Írni. Nem olvasni. Úgy tűnik, a legfontosabb dolog, ami az embereket az Excelre való átállástól visszatartotta az volt, hogy a munkatársaik Lotus 123-at használtak. Senki sem akart olyan táblázatokat készíteni, amit senki más nem képes elolvasni. Tipikus Tyúk-vagy-a-tojás problémája. Ha mi vagyunk az egyetlen Excel-rajongó a Lotus 123-at használó cégnél, akkor bármennyire is imádjuk, nem állhatunk át, amíg képtelenek vagyunk résztvenni az 123-világ munkájában.

Ha át akarunk venni egy piacot, akkor minden egyes akadályt le kell küzdeni. Ha csak egy akadályról is megfeledkezünk, ami mondjuk a potenciális ügyfeleink 50%-át feltartja, akkor maximum 50%-os piaci részesedesünk lehet per definitive, sosem vesszük át a domináns szereplő helyét és a tyúk-vagy-a-tojás probléma rosszabbik (rántotta-) oldalán ragadunk.

Az a baj, hogy a legtöbb vezető, mint a rossz sakkozók, csak egy-egy lépésen gondolkodik, nem pedig egy lépéssel előre. A legtöbbjük azt mondja, az a lényeg, hogy az emberek a mi rendszerünkre álljanak át. De miért kéne a szűk fejlesztési költségvetést arra pazarolni, hogy a elhagyhassák azt?

Ez elég gyerekes megközelítés. Erről a kis könyvesboltok jutnak eszembe, akik szerint az emberek ne olvasgassanak a boltban, hanem vásároljanak. Egy napon aztán a Barnes and Noble foteleket és kávéspultot telepített az üzleteibe és gyakorlatilag kérte az embereket, hogy akár vásárlás nélkül is olvasgassanak. Aztán egyszer csak a vevők órákig üldögélnek az üzletekben, összetaperolják a mocskos kezeikkel a könyveket és a benttöltött idővel egyenesen arányos annak a valószínűsége, hogy valami megvételre érdemeset találnak. És a legjelentéktelenebb vidéki Barnes and Nobles áruház is percenként dollár-százakat kaszál, miközben a kis boltok tönkremennek. A Shakespeare és Tsa. Nyugat-Manhattan Felsőn nem azért húzta le a rolót, mert a Barnes and Nobles olcsóbb volt, hanem mert több embert vonzott az áruházaiba.

Az érett stratégiai hozzáállás az, hogy semmit se erőltessünk a lehetséges vevőkre. Aki még nem az ügyfelünk, azt ne próbáljuk meg magunkhoz láncolni. Majd 100%-os piaci részesedésnél beszélhetünk róla, addig azonban ha megpróbálunk valakit magunkhoz láncolni és ő ezt megsejti, azzal gyakorlatilag elzártuk magunktól. Senki sem akar olyan termékre átállni, ami a jövőbeni szabadságát gátolja.

Lássunk egy még időszerűbb példát, az internetszolgáltatók erősen versengő piacát. Egy szolgáltató sem ajánlja fel azt, hogy az e-mailjeinket továbbküldi, miután megszűntetjük az előfizetésünket. Ez a legrosszabbfajta kisstílűség, csodálom, hogy még senkinek sem tűnt fel. Amikor kis internetszolgáltatóként ügyfeleket szeretnénk magunkhoz csábítani, ők a legkomolyabb akadályt tartják szem előtt: el kell mondani az összes ismerősüknek az új címüket. Úgyhogy nem akarják majd kipróbálni a szolgáltatásunkat. Vagy ha mégis, egy darabig senkinek sem szólnak az új címükről, hátha mégsem lesz jó, úgyhogy nem nagyon kapnak majd levelet az új címükre, tehát nem is tudják rendesen kipróbálni a szolgáltatásunkat, nem érzik majd, mennyivel jobb, mint a többi. Mindenképpen bukta.

Na most képzeljük el, hogy az egyik bátor internetszolgáltató a következő ígérettel áll elő: „Gyertek, próbáljatok ki. Ha nem tetszik, amit nyújtunk, életben tartjuk az e-mail-címeteket és továbbítjuk, ahova csak akarjátok, ingyen. Örökre. Váltogassátok a szolgáltatókat akármilyen sűrűn, amíg minket tájékoztattok, az e-mailjeiteket megkapjátok”.

Persze a menedzserek ideggörcsöt kapnának. Miért kéne leegyszerűsítenük az ügyfelek lelépését? Rövidlátók. Hiszen még nem is a mi ügyfeleink. Ha megpróbáljuk magunkhoz kötni őket, még mielőtt az ügyfeleink lennének, inkább elriasztjuk őket. De ha őszintén megígérjük, hogy egyszerűen kihátrálhatnak, ha nem elégedettek velünk, azon kapjuk magunkat, hogy ismét elbontottunk egy akadályt. És azt már tudjuk, hogy akár egyetlen akadály lebontása is drámaian növelkedést okozhat a hozzánk fordulók számában. És idővel, amikor az utolsó akadály is ledőlt, azon kapjuk magunkat, hogy az emberek özönlenek hozzánk. Ettől aztán szép lesz az élet… egy darabig. Amíg valaki más ugyanezt nem teszi velünk.